金馬大道是貴安新區(qū)核心區(qū)東側(cè)南北向交通主干道，道路起源于清鎮(zhèn)市城北金清道，南經(jīng)金華鎮(zhèn)、麥坪鄉(xiāng)、湖潮鄉(xiāng)，停在馬場鎮(zhèn)小干河村，道路全長28km。金馬大道為雙向八車道城市主干道，設計車速60km/h，采用瀝青混凝土路面。設有與東縱快速路并線貴安新區(qū)最大的樞紐立交，與東縱線并線段寬94m，雙向合計二十車道，以利于車輛的快速分流。道路南段設置有慢行系統(tǒng)騎游道，騎游道寬度為5m，長11km。全線設置立交3座，分別為金馬互通、天河潭立交，貴安大道立交;主線共設置19座橋梁，橋梁總長4820m。金馬大道于2012年12月開工建設，2014年6月30日全面建成通車，項目概算總投資60億。

2道路工程成本預算控制中的問題

2.1成本預算人員素質(zhì)參差不齊

道路工程成本預算工作是工程預算的一部分，因此工程預算可以指導和控制道路工程成本預算。但道路工程成本預算具有專業(yè)性和技術(shù)性。許多道路工程成本預算人員只重視成本預算的政策性，但忽視了其專業(yè)性和技術(shù)性的一面。既不能獨立處理道路工程技術(shù)上的經(jīng)濟問題，也不具備成本預算的控制能力，往往以后處理的方式工作。只重視預算結(jié)果的制作，不重視預算結(jié)果的執(zhí)行狀況，缺乏對預算項目的調(diào)查和論證。這樣預算的結(jié)果與實際大不相同，無法實現(xiàn)預算管理的作用。

2.2成本預算控制體制不完善

公路工程項目由于個別負責人權(quán)益過大，沒有約束力，使施工單位和負責人利益摩擦，成本失去控制。有些工程項目將成本權(quán)收回公司控制，項目負責人失去了控制成本的積極性。一些工程項目將成本控制在財務人員手中。這些問題都是由于缺乏完善的成本預算控制體制，無法完成道路工程項目的成本預算控制。

2.3缺乏全過程的成本預算控制

我國道路工程的成本預算還停留在階段性管理上，缺乏全過程的綜合管理。項目成本管理包括成本計算，只能實際發(fā)生成本記錄和計算，反映的只有執(zhí)行結(jié)果。道路工程建設具有一次性施工特點，因此成本管理必須轉(zhuǎn)移到預算控制和預算控制。缺乏管理，尤其是物料管理，造成物料浪費，增加工程項目成本。道路工程項目組織機構(gòu)也不完善，施工中不能檢查和評價成本管理，不能控制責任、權(quán)利、權(quán)利，不能控制成本預算管理，造成成本超支。

3道路工程造價預算控制措施

3.1招標時開始成本預算工作

道路施工成本預算從招標時開始，成本預算和目標收益是控制預算和制定施工預算的重要因素。招標前，施工單位應提出合理、符合招標文件要求的報價，通過調(diào)查和研究開展成本預算。施工部門在了解市場行情的基礎上，結(jié)合施工部門自身情況，反復計算成本，確定最終符合企業(yè)經(jīng)營預算的合理競爭。

3.2根據(jù)施工成本預算完成人力物力消耗控制

公路工程項目實施前，應根據(jù)設計圖紙預算公路工程項目總量和成本，作為項目施工指導依據(jù)。例如，金馬大道于2012年12月開始建設，預計2014年6月30日全面開通，項目總投資60億美元。施工隊伍的任務安排也應根據(jù)任務單和收據(jù)進行，施工隊伍應進行技術(shù)統(tǒng)一安排。在施工階段，施工隊伍必須根據(jù)工程進度和人員、物資消耗程度進行記錄。這個記錄可以作為任務書和收據(jù)的結(jié)算依據(jù)。施工結(jié)束后，根據(jù)任務書和收據(jù)進行工程結(jié)算。

3.3建立成本控制體系

工程施工前必須確定項目負責人，負責人必須充分理解工程，在工程進度、工程質(zhì)量和工程成本預算、工程安全等方面負責，特別是成本控制的責任必須從工程施工前開始如圖1所示，目標成本和預期成本發(fā)生變化，最終成本失去控制。因此，施工前，必須確定道路工程項目負責人的責任審查。

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