將項(xiàng)目范圍比作橄欖球，球內(nèi)的充氣量是項(xiàng)目的實(shí)際工作需求。5磅的氣體和20磅的氣體充滿橄欖球的形狀相同，但不同的充氣量會(huì)影響橄欖球本身的彈性，影響比賽整體的結(jié)果。項(xiàng)目管理也是這個(gè)道理。不同的工作需求也會(huì)影響項(xiàng)目的結(jié)果。如果僅僅建立項(xiàng)目范圍而沒(méi)有建立范圍內(nèi)的工作需求，同樣會(huì)影響項(xiàng)目所需的資源、時(shí)間、功能、質(zhì)量，更直接影響服務(wù)的價(jià)格，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的全面失敗。

必須事先確定工作需求

我們與客戶談判時(shí)，往往按項(xiàng)目范圍定義交貨。但事實(shí)上，盡管許多項(xiàng)目似乎已經(jīng)明確建立了范圍，但在項(xiàng)目過(guò)程中，他們?nèi)匀幻媾R著客戶的巨大變化要求。項(xiàng)目范圍不變，但其中隱含的工作需求沒(méi)有明確規(guī)定在合同中。在這種情況下，怎樣才能使項(xiàng)目順利完成呢？

我經(jīng)常用美國(guó)橄欖球來(lái)比喻項(xiàng)目范圍，從附圖中可以清楚地感受到問(wèn)題:從正面看橄欖球是橢圓形的，從側(cè)面看是圓形的。從不同的角度觀察橄欖球的形狀，得出的結(jié)論不同。這個(gè)橄欖球的外皮是我們所謂的項(xiàng)目范圍。顧客對(duì)范圍的定義和綜合業(yè)者對(duì)范圍的定義有很多不同之處。這是因?yàn)殡p方審視范圍的角度不同。

橄欖球的形狀在項(xiàng)目范圍內(nèi)，球內(nèi)的充氣量是項(xiàng)目的實(shí)際工作需求，5磅的氣體可以支撐橄欖球的形狀，同樣的20磅的氣體也不會(huì)改變橄欖球的形狀，但是5磅的氣體和20磅的氣體相差4倍，不同的充氣量會(huì)影響橄欖球本身的彈性項(xiàng)目范圍內(nèi)的工作需求也同樣影響項(xiàng)目結(jié)果，建立項(xiàng)目范圍而不建立范圍內(nèi)的工作需求，同樣影響項(xiàng)目所需的資源、時(shí)間、功能和質(zhì)量，直接影響服務(wù)價(jià)格，導(dǎo)致項(xiàng)目全面失敗。在范圍內(nèi)交付的過(guò)程中，如何避免范圍變？

如何在合同中確立工作需求

大部分信息技術(shù)項(xiàng)目缺乏支持文件，即使有商業(yè)案例或其他相關(guān)文件，也不能明確復(fù)蓋項(xiàng)目所需的工作，只能確立項(xiàng)目周邊，項(xiàng)目實(shí)際工作量不足

為了解決這個(gè)和問(wèn)題，國(guó)際上從1980年代末期開(kāi)始采用工作陳述，在固定范圍的同時(shí)，放棄范圍定義的應(yīng)用。IT項(xiàng)目與其他基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目不同，基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目有其他附屬文件支持范圍定義，例如基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目范圍，一般有項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖、材料標(biāo)準(zhǔn)等明確規(guī)定，范圍可以非常明確地復(fù)蓋基本的工作需求。IT項(xiàng)目的項(xiàng)目范圍往往沒(méi)有這樣的定義。

在上一節(jié)《如何建立項(xiàng)目范圍》講座中，我們談到以商業(yè)效益確認(rèn)功能需求，再利用功能需求建立項(xiàng)目范圍。范圍確認(rèn)后，我們必須制定詳細(xì)的工作需求和項(xiàng)目計(jì)劃。否則，項(xiàng)目的工作就像橄欖球內(nèi)的充氣量一樣，可以根據(jù)客戶的要求自由變更。

工作需求和項(xiàng)目計(jì)劃基本上是利用工作架構(gòu)分解法（Work Breakdown Structure）建立。明確的工作陳述（SOW）讓渠道商或服務(wù)商了解本身的服務(wù)承諾，有效地建立項(xiàng)目的成本，降低項(xiàng)目過(guò)程中所產(chǎn)生的變動(dòng)。這些工作陳述應(yīng)在銷售過(guò)程中確立，成為服務(wù)合同內(nèi)容的一部分。萬(wàn)一合同中只有項(xiàng)目范圍的定義，交貨小組必須在交貨初期確立相關(guān)項(xiàng)目的工作陳述，避免交貨期間發(fā)生的爭(zhēng)議。

利用WBS技術(shù)建立工作需求

IT業(yè)內(nèi)人士往往無(wú)法掌握WBS的實(shí)際應(yīng)用技術(shù)。如果有工作量的估算，錯(cuò)誤的工作細(xì)節(jié)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃不利。利用“圖二”加以簡(jiǎn)單說(shuō)明：每一個(gè)項(xiàng)目都有不同的交付物，而每一件交付物需要經(jīng)過(guò)不同的里程碑才能夠產(chǎn)生，同時(shí)每一個(gè)里程碑也需要經(jīng)過(guò)不同的階段才能夠達(dá)到里程的目標(biāo)。每個(gè)階段都需要通過(guò)不同的步驟來(lái)完成，每個(gè)步驟都需要不同的工作。

每個(gè)步驟需要完成一系列的工作才能進(jìn)行第二個(gè)步驟，直到同一個(gè)階段的步驟完成才能開(kāi)始第二個(gè)階段，直到所有階段完成才能到達(dá)里程碑。有些里程碑內(nèi)的工作可以同期進(jìn)行，但有些里程碑內(nèi)的工作可以在另一個(gè)里程碑完成后開(kāi)始。最終完成所有里程碑內(nèi)的工作后，可以交付項(xiàng)目中的某個(gè)交付物。

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