我們經(jīng)�？吹饺蝿�(wù)延遲累計，項目延長，錯過交貨期。顯然，傳統(tǒng)的項目管理方法(更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，只能跨組和更好的任務(wù)規(guī)定)不能有效地處理這個事實。那么，如何解決這個問題，保證項目正常進(jìn)行呢？
制約理論(TOC、TheoryofConstraint)的創(chuàng)立者EliGoldratt博士對項目管理存在的這些問題，他寫的小說《關(guān)鍵鏈》重新考慮項目管理，提出了關(guān)鍵鏈(CriticalChain)的概念，關(guān)鍵鏈項目管理主要有以下三個主要部分或步驟:
第一步:制定可靠的項目計劃
第一步是制定完整的實際優(yōu)化項目計劃。幾十年來，人們總是用PERT/CPM(重要路徑法)制定項目計劃，重要路徑法通過識別最長的任務(wù)鏈，改善項目工期縮短管理。這種方法發(fā)展了50多年，大大推動了項目管理的前進(jìn)。
但重要的路徑法沒有解決今天越來越重要的因素——稀有資源的影響。許多項目經(jīng)理已經(jīng)認(rèn)識到這一點，但是隨著對資源的技術(shù)和負(fù)荷需求增加的同時要求壓縮時間周期，這個問題變得日益尖銳。為了要達(dá)到一個可行的交貨日期，人們首先識別關(guān)鍵路徑然后累計或者給它增加大量的時間，這成了常見的笑話。項目執(zhí)行期間，許多項目經(jīng)理報告關(guān)鍵路徑發(fā)生了移動，而多數(shù)情況下這是資源競爭的結(jié)果。
關(guān)鍵鏈項目管理(CCPM)綜合考慮資源競爭和任務(wù)相關(guān)性，決定項目中最長的鏈條。以下例子，項目的重要途徑是A1-B-D，任何任務(wù)的延遲都會推遲整個項目。但是，由于在同一時間窗口需要同一資源a，顯然是不現(xiàn)實的。CCPM考慮到這一點，根據(jù)上邊的項目方案解決。資源a現(xiàn)在建立了跨越不同分支的最長鏈，就像多年來項目經(jīng)理一直看到的那樣。目前，項目工期優(yōu)化的努力不僅要集中在任務(wù)相關(guān)性上，還要考慮支持關(guān)鍵鏈的關(guān)鍵資源。
實現(xiàn)可靠項目規(guī)劃的第二個方面考慮不確定性。傳統(tǒng)方法一直考慮工作變化事件，為每個任務(wù)工期增加時間(緩沖)。增加的時間根據(jù)帕金森的規(guī)律被大量浪費，很難看出任務(wù)實際上花了多長時間。
對于不確定性的存在，CCPM將安全時間從任務(wù)移動到兩個最需要保護(hù)的戰(zhàn)略位置(緩沖)，第一個位置是關(guān)鍵鏈的最后任務(wù)和項目交貨日期之間的項目結(jié)束，保護(hù)交貨日期不受關(guān)鍵鏈任務(wù)不確定性的影響(項目緩沖、projectbuffer)。第二個位置是在活動鏈與關(guān)鍵鏈相交的各個點(流入緩沖、feedingbuffer)。這是防止其他鏈條延遲影響關(guān)鍵鏈條的必要條件。這樣，項目計劃既有競爭力又符合項目具有不確定性的實際。
第二步:順序考慮跨項目需要
今天的許多組織在多項環(huán)境中運(yùn)營，資源必須經(jīng)常在不同的項目之間共享。因此，各自建立的項目計劃不足以解決資源之間的所有競爭。實際項目計劃制定后，必須在確定可靠的交貨日期前基于重要資源或約束資源平衡負(fù)荷。
CCPM考慮每個項目規(guī)劃，并根據(jù)約束的能力將其聯(lián)系起來。這樣，這些資源的負(fù)荷就會平滑，計劃從一開始就沒有確立在不切實際的負(fù)荷基礎(chǔ)上。這一步也最大限度地減少了多重分配的可能性，分配了資源的剩馀可用性，減少了延遲跨項目傳播的可能性。
在考慮新項目或預(yù)估交付日期時，評估新任務(wù)是如何受現(xiàn)有工作的影響的。許多人經(jīng)歷過增加工作到生產(chǎn)線，減少整個生產(chǎn)和項目延遲。這種流水作業(yè)確�？珥椖康挠绊懕辉u價，可以自信地承諾。
第三步:緩沖驅(qū)動的任務(wù)優(yōu)先級
鍵鏈項目規(guī)劃和流水化操作是重要突破，使CCPM更有效地工作是緩沖驅(qū)動任務(wù)優(yōu)先級。有緩沖負(fù)載平衡的計劃保證計劃的可行性。但是，如我們所知，項目開始后會發(fā)生變化。這些變化會破壞我們的平衡計劃。原本穩(wěn)定的負(fù)荷突然形成高峰和低谷，不確定發(fā)生了。
上面的兩張圖表明，平穩(wěn)負(fù)荷的計劃是如何因變化而成為工作的高峰和低谷的。雖然整個計劃還是可行的，因為整個工作還是按照能力負(fù)荷來平衡的，但是現(xiàn)在存在的工作高峰就意味著一些任務(wù)必須等到其他任務(wù)完成之后才能開始。
這些圖片強(qiáng)調(diào)了緩沖的必要性，緩沖可以吸收延遲的影響。由于項目計劃中的每項任務(wù)至少有一個下游緩沖(項目緩沖或流入緩沖)，任何任務(wù)的延遲都會被緩沖吸收。在圖中，由于不可預(yù)測的問題，第一個任務(wù)花費了比預(yù)期。我們立即可以看到，延遲侵入到緩沖中。通過監(jiān)控緩沖，在項目發(fā)生危險的早期就可以采取相應(yīng)的糾正措施。
根據(jù)優(yōu)先級，緩沖也用于為各項任務(wù)確立相對重要性。根據(jù)緩沖被侵入的百分比與相應(yīng)鏈完成的工作比例相比，建立相對緩沖燃燒比例。顯然，50%的緩沖被侵入，同時只完成5%的工作比緩沖被侵入50%，95%的工作完成的情況差得多。由于每個任務(wù)都流入緩沖，這種狀態(tài)可以決定哪個任務(wù)有優(yōu)先權(quán)。同時，多項任務(wù)的資源容易看到哪項任務(wù)最緊急。相應(yīng)的，根據(jù)緊急成都任務(wù)可以被涂成綠色，黃色和紅色。這意味著，不僅很容易的建立項目內(nèi)和項目間的任務(wù)優(yōu)先權(quán)，而且可以有資源自己來完成。把這個決策推到組織的最低層次可以確保正確的決策由最接近工作的人完成——不需要管理層的干預(yù)。
這一步的影響非常大。由于優(yōu)先級很明確并且不會因為項目經(jīng)理的作用而改變，多重任務(wù)的低效率被大大減少。由于人們自身第一次精準(zhǔn)設(shè)定優(yōu)先級，不可能再次調(diào)整優(yōu)先級，因此消除了最常見的抱怨-優(yōu)先級總是在變化。最后，項目經(jīng)理等管理人員很容易看到人們是否在做正確的事情，以免因授權(quán)而失去控制。
真實的證據(jù)是實用CCPM獲得的好處。不一樣行業(yè)的組織項目應(yīng)用CCPM后，在不增加資源和成本費的情況下，項目提前縮短了25-50%，及時交付率接近100%，整個項目產(chǎn)出提升了30-60%。TOCC客戶表示，從開始實施的4~9個月內(nèi)完全回收了實施CCPM的成本。