我的問題記錄，是尼羅河干流繼埃及阿斯旺水庫后建設的第二個大型水電站，也是中國中標建設的最大海外水電工程。水庫由中國水利電力對外公司和中國水利水電建設集團公司組成的聯(lián)營體建設。水庫10個發(fā)電機組的電站總裝載機容量達到125萬千瓦，相當于蘇丹全國現(xiàn)有60萬千瓦裝載機容量的2倍以上。
通過蘇丹麥洛維大壩項目的實踐，我認為國際工程項目管理與國內(nèi)多方面有所不同，所有差異中最大的是合同管理的認識和觀念差異。國際工程合同管理包括進度控制、質(zhì)量控制、環(huán)境污染控制、安全控制、傳統(tǒng)意義費用管理等各種履約要素的管理，國際項目的管理可以說是合同的管理。
國際承包合同對承包商的責任和義務有非常詳細的規(guī)定，但通過合同的變更、索賠、爭議仲裁也可以保證承包商的利益。搞好合同履約管理，嚴格按照合同規(guī)定的工期組織施工，如期實現(xiàn)合同履約目標，避免工期延誤造成巨額處罰的風險，是國際工程合同管理的重點。
利用合同條款的規(guī)定，做好合同索賠工作是承包商保證合同順利履行合同，防止損害自己的利益，實現(xiàn)預期的經(jīng)濟效益的重要保證。由于我們剛涉足國際市場，對國際工程合同管理系統(tǒng)的游戲規(guī)則了解非常有限，加上語言障礙，合同的索賠管理成為國際工程合同管理的難點。
目前，由于各種原因，許多國際工程項目很難實施。對國際項目合同管理工作的難度認識不到位，履約意識不強，索賠力度不夠，是陷入困境的主要原因。要扭轉(zhuǎn)局面只能從方案選擇、資源供應、點兵點將、排兵布陣、責任落實、獎懲兌現(xiàn)、總結(jié)提高等合同履約的關鍵環(huán)節(jié)著手，進行系統(tǒng)的控制和管理。而在這些主要環(huán)節(jié)中，又要特別注意搞好資源的組織和人才的配置，這對抓好合同管理的重點，突破合同管理的難點，顯得尤為重要。
資源組織是國際工程項目能否順利履行△考試大一級建筑師△合同的基本前提。由于大部分國際項目遠離本土，進出口手續(xù)繁雜，組織資源所需時間較長�？者\一般需要一個月，海運需要三個月，考慮材料設備的生產(chǎn)周期，需要提前半年安排計劃。安排資源計劃時需要預見性，必須考慮充分的備用量。國際工程影響資源使用效率的因素很多，如果資源規(guī)劃太保守，肯定會大大影響工程的順利進展。麥洛維項目在設備資源配置上教訓相當深刻。挖掘機、推土機、混凝土罐車、混凝土泵等多種設備經(jīng)過多次補充，勉強滿足現(xiàn)場需求，但每次補充過程延誤工期。
當然，在使用這些遙遠的資源時，要重視提高資源的使用效率，必須比國內(nèi)更加細致。否則，額外的浪費會影響資源的保證程度。
　　麥洛維項目工程量大，合同中包含的工作內(nèi)容很多。除正常的資源組織和工程履約之外，還包括施工詳圖設計和給業(yè)主、工程師提供辦公、生活、通信、交通等服務的內(nèi)容，以及項目部所轄人員的健康醫(yī)療、所轄營區(qū)的治安保衛(wèi)等工作。想要順利的推廣這些工作，就需要各種各樣的人力資源，光靠聯(lián)營體各單位推薦的人員根本無法滿足項目管理的需求。廣泛從社會招攬人才，利用市場機制進行人才配置，是解決這一難題的有效途徑。因此，麥洛維項目部采用雙軌制報酬制度，對聯(lián)營體外招聘人員，制定了隨市場行情變化的報酬標準。高級專業(yè)人才，其待遇大大高于在職職工，而僅有普通專業(yè)技能的人才和普通勞務人員，其待遇普遍低于在職職工。這種按市場價格確定待遇的方式，增加了對緊缺高級管理人員的吸引力，又降低了普通人才的使用成本，有效解決了企業(yè)內(nèi)部各種專業(yè)人才不足的矛盾，為實現(xiàn)合同的順利履約奠定了基礎。
　　隨著國內(nèi)工程的合同管理越來越規(guī)范化，國內(nèi)項目遲早會和國際規(guī)則同步，配備和培養(yǎng)合同索賠管理的專業(yè)人才對國際、國內(nèi)工程都是非常重要的。麥洛維項目部通過國際市場進行合同索賠人才的配置。經(jīng)過多方推薦、慎重比較，高薪聘用了來自英國和美國的合同專家。根據(jù)合約專家的建議，我們將合約管理體系充實完善，將生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)納入合約管理范疇，在合約履約全過程中監(jiān)控合約條件的變化，及時發(fā)現(xiàn)合約索賠事件，廣泛搜集索賠證據(jù)。在麥洛維項目實施的某一階段，曾經(jīng)由于種種原因，完成的工程量并未達到與里程碑目標同步的水平，這有可能導致最終的里程碑目標延誤十個月左右。

如果所有責任都由我們承擔，那將面臨幾千萬歐元的違約罰款，肯定會對合同的履約和企業(yè)的聲譽帶來滅頂之災�！骺荚嚧笠患壗ㄔ鞄煛魑曳胶贤�工程師到位后，對工程設計修改、施工圖紙遲到等嚴重影響施工進度的具體事實，合理地提出了392天的工期索賠和相應的費用要求。面對我們的重磅炸彈，業(yè)主、工程師不得不改變態(tài)度，主動與我方協(xié)商，建議擱置爭議，制定趕工計劃，共同努力加快工程進展。由此可見，理賠管理不相信淚目，爭取權(quán)益只能強化自身的理賠能力，把合同當武器，在與業(yè)主、工程師的戰(zhàn)斗中必爭、頑強奮斗，才能贏得屬于自己的合法利益。
　　麥洛維項目尚未結(jié)束，但過去三年多的合同管理經(jīng)歷使筆者深刻體會到，國際工程管理本質(zhì)上就是對合同的管理。除內(nèi)部員工的管理和內(nèi)部成本的控制外，幾乎所有工作都是合同履約的組成部分。因此，合同管理是國際工程管理永恒的主題，而合同條款就是國際工程合同管理的“圣經(jīng)”。我們要認真學習，全面了解和掌握合同條款的內(nèi)涵，樹立正確的合同管理和履約觀念，在自覺履行合同責任和義務的同時，敏銳地發(fā)現(xiàn)實施中各種合同條件的微妙變化，充分利用合同條款的規(guī)定，維護自己的利益，最終實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。